กลั่น-สกัดรายงาน Thailand Digital Index 2026 ออกมาเป็นความรู้ โดยรายงานนี้ดัชนีชี้วัดระดับความพร้อมดิจิทัลขององค์กรครอบคลุม 9 อุตสาหกรรมหลักในประเทศไทยประจำปี 2026 ซึ่งจัดทำโดย Digital Transformation Academy เพื่อวิเคราะห์ความสามารถในการปรับตัวสู่ยุค AI ของหน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชน ซึ่ง 5 Key Point เรื่องควรรู้ สัญญาณสำคัญที่ผู้บริหารต้องเข้าใจจะมีความน่าสนใจอย่างไร แนะนำว่าไม่ควรพลาด
1. THE STAGNATION (ปรากฏการณ์การหยุดชะงัก)
ตลอด 4 ปีที่ผ่านมา ค่าเฉลี่ยความพร้อมดิจิทัลของไทยขยับตัวช้ามาก เพิ่มขึ้นจาก 2.27 จาก 4.00 ในปี 2021 เป็น จาก 2.39 ในปี 2025 ติดอยู่ในระดับที่ 2 คือ Adopters (ผู้ปรับใช้) โดยไม่สามารถก้าวข้ามไปสู่ระดับที่ 3 Harmonizers หรือระดับที่ 4 Differentiators ที่ใช้ดิจิทัลสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันได้อย่างมีนัยสำคัญ
โดย The Stagnation หรือ ปรากฏการณ์การหยุดชะงัก คือสภาวะที่องค์กรไทยส่วนใหญ่กำลังตกอยู่ใน "กับดัก" ของการพัฒนาที่ไม่คืบหน้าเท่าที่ควร แม้จะมีการลงทุนในเทคโนโลยีไปอย่างมหาศาลก็ตาม โดยสรุปรายละเอียดให้เข้าใจง่ายได้ดังนี้
1. ความหมายของ The Stagnation
4 ปีที่ผ่านมา (ปี 2021-2025) องค์กรในประเทศไทยทุ่มงบประมาณจำนวนมากไปกับเทคโนโลยี แต่ค่าเฉลี่ยระดับวุฒิภาวะทางดิจิทัล (Digital Maturity) กลับ เพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย จาก 2.27 เป็น 2.39 ซึ่งสะท้อนว่าการลงทุนเหล่านั้น ไม่ได้เปลี่ยนเป็นการพัฒนาความพร้อมที่แท้จริง
2. ทำไมถึงเกิดภาวะ "หยุดชะงัก"?
ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ประการที่เรียกรวมกันว่า "กับดักภาวะโตช้า" (The Slow-Growth Trap)
• Underutilized tools: องค์กรซื้อเทคโนโลยีมาแล้วแต่ใช้งานได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ หรือใช้เพียงฟังก์ชันพื้นฐาน
• Siloed Execution: โครงการดิจิทัลต่าง ๆ กระจัดกระจายตามหน่วยงาน ขาดการเชื่อมโยงและบูรณาการภาพรวมทั้งองค์กร
• Skills Gap: เทคโนโลยีพัฒนาไปไกลมาก แต่ความพร้อมของคนและโครงสร้างองค์กรตามไม่ทัน
3. ติดกับดักที่ระดับ "Adopters"
องค์กรส่วนใหญ่ (ประมาณ 45%) ยังคงติดอยู่ที่ระดับ 2 หรือ Adopters (องค์กรหัวก้าวหน้า) ซึ่งเป็นระดับที่เริ่ม "ลงมือทำดิจิทัล" เป็นโครงการ ๆ ไป แต่ยังไม่สามารถยกระดับไปสู่การเป็น Harmonizers (ระดับ 3) ที่บูรณาการดิจิทัลเข้ากับยุทธศาสตร์เพื่อสร้างความต่างในการแข่งขันได้อย่างมีนัยสำคัญ
4. ช่องว่างที่น่ากังวล (The Gaps)
สภาวะหยุดชะงักนี้มีสาเหตุลึก ๆ มาจากสองช่องว่างหลักคือ
• ช่องว่างเชิงพฤติกรรม (The Behavioral Gap): องค์กรเก่งเรื่องการ "ลงทุนซื้อ" แต่ขาดความเชี่ยวชาญในการ "นำมาใช้จริง" ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• ช่องว่างความมั่นใจ (The Confidence Gap): ผู้บริหารมักเชื่อมั่นว่าองค์กรพร้อมแล้วเพราะเห็นตัวเลขการลงทุน (ภาพบนกระดาษ) แต่พนักงานหน้างานยังคงเผชิญกับระบบที่ไม่เชื่อมโยงกันและทำงานแบบแยกส่วน (สิ่งที่เกิดขึ้นจริง)
5. บทสรุป: จากภาพลวงตาสู่ผลลัพธ์จริง
The Stagnation ทำให้เกิด "ภาพลวงตาความพร้อมดิจิทัล" (Digital Readiness Illusion) คือการดูเหมือนจะพร้อมในด้านเทคโนโลยี (คะแนนสูงถึง 2.83) แต่กลับ อ่อนแออย่างมากในด้านคน (2.12) และวัฒนธรรมองค์กร (2.19)
2. DIGITAL READINESS ILLUSION (ภาพลวงตาความพร้อมดิจิทัล)
คือสภาวะที่องค์กรหลงเชื่อว่าตนเองมีความพร้อมในการทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลแล้ว เพียงเพราะมีการลงทุนในเทคโนโลยีที่ทันสมัยหรือมีโครงการดิจิทัลจำนวนมาก แต่ใน “ความเป็นจริง” กลับไม่สามารถนำเทคโนโลยีเหล่านั้นมาสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจหรือความได้เปรียบทางการแข่งขันได้อย่างแท้จริง โดยสรุปและอธิบายรายละเอียดของปรากฏการณ์นี้ให้เข้าใจดังนี้
1. นิยามของความเข้าใจผิด: "ภาพบนกระดาษ" vs "สิ่งที่เกิดขึ้นจริง"
องค์กรมักประเมินความพร้อมของตนเองจากงบประมาณที่ใช้หรือระบบที่ติดตั้งเสร็จสิ้น (ภาพบนกระดาษ) แต่ "ความพร้อมที่แท้จริง" วัดจากความสามารถของคนในองค์กรที่นำเทคโนโลยีเหล่านั้นมาใช้งานให้เกิดประโยชน์สูงสุด (สิ่งที่เกิดขึ้นจริง) หากสองสิ่งนี้ไม่สอดคล้องกัน จะเกิดช่องว่างที่เรียกว่า “ภาพลวงตา” ขึ้นทันที
2. สาเหตุหลักที่ทำให้เกิดภาพลวงตา (The Gaps)
ภาพลวงตานี้ถูกสร้างขึ้นจากช่องว่างสำคัญ 2 ประการคือ
• ช่องว่างเชิงพฤติกรรม (The Behavioral Gap): องค์กรเก่งเรื่องการ "ลงทุนซื้อ" (Technology) แต่ขาดความเชี่ยวชาญในการ "นำมาใช้จริง" (People) บุคลากรยังขาดทักษะดิจิทัลขั้นสูง เช่น AI หรือ Data Analytics ทำให้เครื่องมือที่มีอยู่ถูกใช้งานไม่เต็มประสิทธิภาพ
• ช่องว่างความมั่นใจ (The Confidence Gap): ผู้บริหารระดับสูงมองเห็นตัวเลขการลงทุนมหาศาลจึงมั่นใจว่าองค์กร "พร้อมแล้ว" แต่พนักงานระดับปฏิบัติการกลับพบว่าระบบหน้างานยังไม่เชื่อมโยงกัน ทำงานแยกส่วนเป็นไซโล (Silo) และยังติดขัดกับขั้นตอนแบบเดิม ๆ
3. จุดแข็งที่ "ลวงตา" vs จุดอ่อนที่เป็น "ของจริง"
เมื่อดูคะแนนความพร้อมดิจิทัลขององค์กรไทยในมิติต่าง ๆ จะเห็นภาพลวงตานี้ชัดเจนมาก
• จุดที่ดูเหมือนจะพร้อม (The Illusion): คือมิติด้าน Technology (2.83) และ Customer Experience (2.67) ซึ่งมีคะแนนสูง เพราะองค์กรทุ่มเงินซื้อระบบและทำแอปพลิเคชันหน้าบ้านให้ดูสวยงาม
• จุดที่เป็นคอขวดจริง (The Reality): คือมิติด้าน People (2.12), Organization (2.13) และ Culture (2.19) ซึ่งมีคะแนนต่ำที่สุด สิ่งเหล่านี้คือฐานรากที่แท้จริงซึ่งถูกละเลยไปในระหว่างการลงทุนเทคโนโลยี
4. ผลกระทบ: การติดกับดักภาวะโตช้า (The Slow-Growth Trap)
เมื่อองค์กรอยู่ในภาพลวงตานี้นาน ๆ จะทำให้เกิดสภาวะ "หยุดชะงัก" (Stagnation)
• Underutilized tools: มีเครื่องมือเทพแต่ใช้ไม่เป็น หรือใช้ได้แค่พื้นฐาน
• Siloed Execution: โครงการดิจิทัลต่างคนต่างทำ ไม่บูรณาการทั้งองค์กร
• Skills Gap: คนตามเทคโนโลยีไม่ทัน ทำให้ไม่สามารถขยายผลโครงการทดลอง (Pilots) ไปสู่ระดับองค์กร (Scale) ได้
บทสรุป: วิธีแก้ภาพลวงตา
การจะก้าวจาก "ภาพลวงตา" (Illusion) ไปสู่ "ผลลัพธ์ที่แท้จริง" (Impact) องค์กรต้องเปลี่ยนจุดโฟกัสจากการ "ซื้อเครื่องมือ" (Tools) ไปสู่การ "สร้างพฤติกรรมใหม่" (Behaviors) โดยเน้นการ Upskill คน และปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เอื้อต่อการทำงานแบบดิจิทัลอย่างแท้จริง
3. DIGITAL DUALITY (ภาวะสองขั้วทางดิจิทัล)
ประเทศไทยกำลังเข้าสู่ "เศรษฐกิจสองความเร็ว" อย่างชัดเจน โดยกลุ่มอุตสาหกรรมเทคโนโลยีและการเงิน วิ่งนำหน้าในฐานะผู้นำ ในขณะที่ภาคเกษตร สินค้าอุตสาหกรรม และภาครัฐ ยังรั้งท้ายกลุ่ม อยู่ในระดับที่ 1 Dreamers (ผู้เริ่มต้น) ซึ่งเป็นความเสี่ยงเชิงโครงสร้างของประเทศ
DIGITAL DUALITY (ภาวะสองขั้วทางดิจิทัล) คือ ปรากฏการณ์ที่ประเทศไทยกำลังก้าวเข้าสู่สภาวะ "เศรษฐกิจสองความเร็ว" (Two-Speed Digital Economy) อย่างชัดเจน โดยมีความเหลื่อมล้ำในการพัฒนาทางดิจิทัลระหว่างกลุ่มอุตสาหกรรมและขนาดขององค์กร สามารถสรุปรายละเอียดของภาวะนี้ให้เข้าใจได้ดังนี้
1. ขั้วที่ 1: กลุ่มผู้นำความเร็วสูง (High-Speed Leaders)
คือกลุ่มอุตสาหกรรมที่มีความพร้อมสูงและมีการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด ได้แก่ กลุ่มเทคโนโลยี (คะแนน 3.43) และ กลุ่มธุรกิจการเงิน (คะแนน 3.30)
• ลักษณะเด่น: องค์กรกลุ่มนี้ไม่ได้มองดิจิทัลเป็นเพียงเครื่องมือ แต่ใช้ดิจิทัลและ AI เป็น "พลังขับเคลื่อนยุทธศาสตร์" และโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ
• สถานะ: ถูกจัดอยู่ในระดับ Harmonizers (Level 3) ซึ่งสามารถบูรณาการดิจิทัลเข้ากับทุกภาคส่วนขององค์กรได้อย่างเป็นระบบฃ
2. ขั้วที่ 2: กลุ่มผู้ตามความเร็วต่ำ (Low-Speed Followers)
คือกลุ่มอุตสาหกรรมดั้งเดิมที่ยังคงขับเคลื่อนตัวได้ช้า ได้แก่ กลุ่มเกษตรและอาหาร (1.95), กลุ่มสินค้าอุตสาหกรรม (1.91) และ กลุ่มภาครัฐ (1.73)
• ลักษณะเด่น: ยังคงติดอยู่กับการใช้เทคโนโลยีขั้นพื้นฐาน และมักมองว่าดิจิทัลคือ "ต้นทุน" หรือภาระ มากกว่าจะเป็นโอกาสเชิงกลยุทธ์
• สถานะ: ยังคงอยู่ในระดับ Dreamers (Level 1) ที่แม้จะตระหนักถึงความสำคัญแต่ยังไม่สามารถสร้างผลกระทบทางดิจิทัลได้จริง
3. ช่องว่างระหว่าง "องค์กรใหญ่" กับ "SMEs"
นอกจากความต่างระหว่างอุตสาหกรรมแล้ว ภาวะสองขั้วนี้ยังเห็นได้ชัดในมิติของขนาดองค์กร
• องค์กรขนาดใหญ่: มีทรัพยากรและงบประมาณในการลงทุนด้านเทคโนโลยีและจ้างบุคลากรเชี่ยวชาญ ทำให้เปลี่ยนผ่านได้เร็ว
• SMEs: ส่วนใหญ่ยังมองดิจิทัลเป็นต้นทุน และใช้เทคโนโลยีเพียงเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่สามารถวางแผนระยะยาวหรือเชื่อมต่อข้อมูลทั้งองค์กรได้
4. ทำไมภาวะนี้จึงน่ากังวล?
รายงานระบุว่าความเหลื่อมล้ำนี้กำลังกลายเป็น "ความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง" ต่อความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทย
• หากกลุ่มผู้ตามไม่สามารถเร่งระดับความพร้อมขึ้นมาได้ จะเกิดช่องว่างมหาศาลในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) เดียวกัน เช่น โรงงานใหญ่อาจจะล้ำสมัยมาก แต่ซัพพลายเออร์รายย่อยยังทำงานแบบ Manual ทำให้ภาพรวมทั้งหมดขาดความคล่องตัว
• ประเทศไทยจะไม่สามารถยกระดับศักยภาพเศรษฐกิจดิจิทัลในภาพรวมได้ หากมีเพียงไม่กี่กลุ่มธุรกิจที่ก้าวหน้าในขณะที่ภาคส่วนที่เหลือยังตามไม่ทัน
บทสรุป: DIGITAL DUALITY คือโจทย์ใหญ่ในปี 2026 ที่ภาครัฐและเอกชนต้องร่วมมือกันปิดช่องว่างนี้ เพื่อไม่ให้ประเทศไทยตกอยู่ในสภาวะที่ "คนตัวใหญ่ไปรอด แต่คนตัวเล็กและภาคส่วนดั้งเดิมถูกทิ้งไว้ข้างหลัง"
4. LARGE–SME DIVIDE ช่องว่างระหว่าง “องค์กรใหญ่” กับ “SMEs”
คือสภาวะความเหลื่อมล้ำที่ทวีความรุนแรงขึ้นในโครงสร้างเศรษฐกิจไทย โดยองค์กรขนาดใหญ่และกลุ่มผู้ประกอบการรายย่อย (SMEs) มีความเร็วในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่แตกต่างกันอย่างมาก จนเกิดเป็นภาพของ "เศรษฐกิจสองความเร็ว" สามารถสรุปรายละเอียดของปรากฏการณ์นี้ให้เข้าใจดังนี้
1. มุมมองต่อดิจิทัล: "ยุทธศาสตร์" vs "ต้นทุน"
• องค์กรขนาดใหญ่ (โดยเฉพาะบริษัทจดทะเบียนและรัฐวิสาหกิจ): มีทรัพยากรและงบประมาณมหาศาล มองว่าดิจิทัลและ AI คือ "การลงทุนเชิงกลยุทธ์" เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาว
• SMEs: ส่วนใหญ่มักมองว่าเทคโนโลยีดิจิทัลคือ "ต้นทุน" หรือค่าใช้จ่าย ทำให้เน้นเพียงการใช้เทคโนโลยีพื้นฐานเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น ไม่สามารถวางแผน Roadmap ดิจิทัลในระยะยาวได้
2. ความพร้อมด้านบุคลากรและโครงสร้าง
• องค์กรขนาดใหญ่: มีการจัดตั้ง ทีมงานเฉพาะด้าน เพื่อดูแลการทรานส์ฟอร์มอย่างต่อเนื่อง ทำให้การปรับเปลี่ยนในระดับองค์กรทำได้เร็วและล้ำหน้าไปไกลกว่า
• SMEs: มักขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานส่วนใหญ่ยังขาดทักษะดิจิทัลเชิงลึก ทำให้การนำเทคโนโลยีมาใช้จริง (Implementation) ทำได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ
3. ช่องว่างที่ปรากฏในอุตสาหกรรมต่าง ๆ
รายงานระบุว่าช่องว่างนี้เห็นได้ชัดเจนในหลายภาคส่วน เช่น
• กลุ่มอุตสาหกรรม: บริษัทใหญ่กำลังก้าวสู่ Industry 4.0 แต่ฐาน SMEs ส่วนใหญ่ยังติดอยู่ในยุค 1.0 – 2.0 ที่ยังพึ่งพาการทำงานแบบ Manual และการใช้แรงงานคนเป็นหลัก
• เกษตรและอาหาร: ผู้นำบางส่วนใช้ Smart Farming เต็มรูปแบบ แต่เกษตรกรรายย่อยและโรงงานขนาดเล็กยังทำงานแบบดั้งเดิมเกือบทั้งหมด
• ก่อสร้างและอสังหาริมทรัพย์: บริษัทใหญ่เริ่มใช้ PropTech หรือการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมดิจิทัลมาประยุกต์ใช้ในอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์) และ BIM (Building Information Modeling หรือกระบวนการทำงานรูปแบบดิจิทัลที่สร้างแบบจำลอง 3 มิติ พร้อมฐานข้อมูลอัจฉริยะ) แต่ผู้เล่นรายกลาง-เล็กจำนวนมากยังใช้การบริหารงานและเอกสารแบบกระดาษ
4. ผลกระทบเชิงโครงสร้าง: "คอขวดในห่วงโซ่อุปทาน"
ช่องว่างนี้ไม่ได้ส่งผลเสียแค่กับ SMEs เท่านั้น แต่ส่งผลต่อภาพรวมของประเทศ เช่น
• Supply Chain Bottleneck: เมื่อองค์กรใหญ่ (หัวขบวน) เปลี่ยนเป็นดิจิทัลเต็มรูปแบบ แต่ซัพพลายเออร์ที่เป็น SMEs ยังไม่พร้อม จะทำให้การเชื่อมต่อข้อมูลในห่วงโซ่อุปทานเดียวกันติดขัด ขาดความคล่องตัว และเสียโอกาสในการแข่งขัน
• ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ: ความเหลื่อมล้ำนี้อาจกลายเป็นความเสี่ยงที่ทำให้คนตัวเล็กในระบบเศรษฐกิจถูกทิ้งไว้ข้างหลัง และไม่สามารถเข้าถึงโอกาสใหม่ ๆ ในเศรษฐกิจดิจิทัลได้อย่างเต็มที่
บทสรุป: ในปี 2026 ภาวะ LARGE–SME DIVIDE กำลังเป็นโจทย์ใหญ่ที่องค์กรขนาดใหญ่ต้องหันมาช่วยดึง SMEs ใน Ecosystem ของตนเองให้เติบโตไปด้วยกัน เพื่อลดช่องว่างความเหลื่อมล้ำและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศอย่างยั่งยืน
5. THE SLOW-GROWTH TRAP (กับดักภาวะโตช้า)
คือปัญหาเชิงโครงสร้างที่ไม่ได้รับการแก้ไข เช่น Skills Gap (ความสามารถทางเทคโนโลยี พัฒนาเร็วกว่า ความพร้อมของคนและองค์กร) และ Siloed Execution (โครงการด้านดิจิทัลกระจายตัวแยกตามหน่วยงานขาดการบูรณาการร่วมกันทั้งองค์กร) กลายเป็นตัวฉุดรั้งไม่ให้องค์กรเติบโตได้อย่างเต็มศักยภาพ ซึ่งเป็นผลสืบเนื่องมาจาก "ช่องว่างเชิงพฤติกรรม" (The Behavioral Gap) และ "ช่องว่างความมั่นใจ" (The Confidence Gap) ที่ไม่ได้รับการแก้ไขอย่างเป็นระบบ โดยปรากฏการณ์นี้สามารถอธิบายผ่าน 3 มิติสำคัญ ดังนี้
1. Underutilized tools (เครื่องมือที่ถูกใช้ไม่คุ้มค่า): องค์กรมีการลงทุนและติดตั้งเทคโนโลยีที่ทันสมัยอยู่แล้ว แต่กลับ ไม่สามารถนำไปใช้งานให้เกิดผลลัพธ์จริง อย่างมีประสิทธิภาพ หรือใช้เพียงฟังก์ชันพื้นฐานที่ไม่ก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน
2. Siloed Execution (การทำงานแบบแยกส่วน): โครงการดิจิทัลต่าง ๆ ภายในองค์กรมีลักษณะ กระจัดกระจายและแยกกันทำตามหน่วยงาน ขาดการบูรณาการข้อมูลและระบบร่วมกันทั้งองค์กร ทำให้ไม่สามารถสร้างแรงขับเคลื่อนขนาดใหญ่ที่จะเปลี่ยนแปลงธุรกิจได้
3. Skills Gap (ช่องว่างด้านทักษะ): เกิดภาวะที่ ความสามารถทางเทคโนโลยีพัฒนาไปเร็วกว่าความพร้อมของคนและองค์กร บุคลากรส่วนใหญ่ขาดทักษะดิจิทัลขั้นสูงที่จำเป็นต่อการดึงศักยภาพของเทคโนโลยี (เช่น AI หรือ Data) มาใช้งานจริง
ทำไมองค์กรไทยถึงติดกับดักนี้?
กับดักภาวะโตช้าเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้องค์กรไทยส่วนใหญ่ (45%) ติดอยู่ในระดับ Adopters มาอย่างยาวนาน แม้จะมีการทุ่มงบประมาณมหาศาลในช่วงปี 2021-2025 แต่ระดับวุฒิภาวะทางดิจิทัลกลับเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย (จาก 2.27 เป็น 2.39) เนื่องจากองค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับ "การซื้อเครื่องมือ" มากกว่า "การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมคน" และวัฒนธรรมองค์กร
บทสรุป: การจะก้าวข้ามกับดักนี้ องค์กรต้องเปลี่ยนโฟกัสจากการลงทุนในระบบ IT เพียงอย่างเดียว ไปสู่การ ปิดช่องว่างด้านทักษะของคน และปรับโครงสร้างการทำงานให้ลดความเป็นไซโล เพื่อเปลี่ยนจาก "ภาพลวงตาความพร้อม" ไปสู่ "ผลลัพธ์ที่วัดผลได้จริง"
สรุปมิติด้าน “เทคโนโลยี” ที่น่าสนใจ
1. มิติเทคโนโลยีเป็นจุดแข็งที่สุดแต่ยังขาดการบูรณาการ
จาก 8 มิติที่ใช้ประเมิน มิติเทคโนโลยี (Technology) ได้คะแนนสูงสุดคือ 2.832 สะท้อนว่าองค์กรไทยมีการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะ Cloud และ Data Analytics ที่มีการใช้งานอย่างแพร่หลาย รวมถึงมีการยอมรับเทคโนโลยี AI เพิ่มมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ปัญหาสำคัญคือเทคโนโลยีเหล่านี้มักถูกใช้งานแบบแยกส่วน (Silos) เฉพาะบางแผนก เช่น ไอทีหรือการตลาด แต่ยังไม่ได้ถูกบูรณาการให้เป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร
2. การเปลี่ยนผ่านจากยุค Digital สู่ยุค AI (AI Transformation)
รายงานแบ่งช่วงเวลาการพัฒนาเทคโนโลยีออกเป็นหลายระยะ โดยปัจจุบัน (ปี 2023-2026) โลกกำลังอยู่ในยุค AI Transformation 3.0 ที่เน้นเรื่อง Generative AI, AI Agents, Hyper-Automation และการสร้างระบบนิเวศข้อมูลที่เชื่อมโยงกัน
• เป้าหมายในอนาคต (2027+): จะก้าวเข้าสู่ยุค 4.0 ซึ่งเป็นยุคของ Autonomous Enterprises ที่ใช้ AI และหุ่นยนต์ขั้นสูง (AGI & Robotics) ในการตัดสินใจและดำเนินกระบวนการธุรกิจด้วยตนเองอย่างอิสระ
3. ภาวะลวงตาความพร้อมทางดิจิทัล (Digital Readiness Illusion)
องค์กรส่วนใหญ่เผชิญกับช่องว่างที่เรียกว่า "The Behavioral Gap" คือมีการลงทุนในเทคโนโลยีสูง แต่ขาดความเชี่ยวชาญในการนำมาใช้จริงให้เกิดประโยชน์สูงสุด4 นำไปสู่ปัญหา 3 ด้านหลัก ได้แก่
• Underutilized tools: มีเครื่องมือเทคโนโลยีอยู่แล้วแต่ใช้ได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ
• Siloed Execution: โครงการดิจิทัลกระจายตัวตามหน่วยงาน ขาดการเชื่อมโยงข้อมูล
• Legacy Systems: ระบบเดิมที่ล้าสมัยยังคงเป็นอุปสรรคสำคัญในการขยายผลนวัตกรรมใหม่ ๆ
4. เทคโนโลยีในแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม
• กลุ่มเทคโนโลยี (คะแนน 3.43): เป็นผู้นำที่ใช้กลยุทธ์ Digital-First & AI-First และเป็นผู้สนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานอย่าง Cloud, 5G และ AI Platform ให้แก่อุตสาหกรรมอื่น
• กลุ่มธุรกิจการเงิน (คะแนน 3.30): โดดเด่นด้านการสร้างประสบการณ์ลูกค้า (Customer Experience) ผ่านช่องทางดิจิทัลและกำลังมุ่งสู่การเป็น Embedded Finance แต่ยังติดปัญหาเรื่องระบบหลังบ้านที่ซับซ้อน
• กลุ่มอุตสาหกรรมการผลิต (คะแนน 1.91): ยังติดอยู่ในระดับ Industry 1.0-2.0 โดยการใช้เทคโนโลยีระดับสูงอย่าง Smart Factory หรือ AI ยังจำกัดอยู่เฉพาะบริษัทขนาดใหญ่
• กลุ่มเกษตรและอาหาร (คะแนน 1.95): เริ่มมีการใช้ IoT และ Smart Farming แต่ยังเป็นแบบจุด ๆ (Spot Solutions) ขาดการเชื่อมต่อข้อมูลตลอดห่วงโซ่อุปทาน
5. ข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างผลลัพธ์ (Impact)
รายงานเสนอให้องค์กรปรับเปลี่ยนแนวทางการใช้เทคโนโลยีจาก "การซื้อเครื่องมือ" (Tools) ไปสู่ "การสร้างพฤติกรรมใหม่" (Behaviors)
• From Pilots to Scale: เลิกทำแค่โครงการทดลอง (Pilot) แต่ต้องวางแผนขยายผลให้ใช้ได้จริงทั่วทั้งองค์กร
• Governance by Design: วางโครงสร้างธรรมาภิบาลข้อมูล (Data Governance) และการกำกับดูแล AI (AI Governance) รวมถึง PDPA ตั้งแต่ขั้นตอนออกแบบ
• Closing the Skills Gap: เร่งพัฒนาทักษะด้าน Data, AI และ Cybersecurity ให้กับบุคลากร เพราะการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญเป็นจุดอ่อนสำคัญของประเทศ
บทสรุปความรู้รายงาน Thailand Digital Index 2026
สำหรับรายงาน Thailand Digital Index 2026 เป็นการนำเสนอภาพรวมของความพร้อมทางดิจิทัลขององค์กรไทยในยุคที่กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ AI โดยสามารถสรุปประเด็นสำคัญและองค์ความรู้ทั้งหมดได้ดังนี้
1. สถานะปัจจุบัน: ติดกับดักระดับ Adopters
• ค่าเฉลี่ยความพร้อมอยู่ที่ 2.39 เต็ม 4.00: จัดอยู่ในระดับ Adopters (องค์กรหัวก้าวหน้า) ซึ่งหมายถึงองค์กรไทยส่วนใหญ่เริ่มลงมือทำดิจิทัลอย่างจริงจังแต่ยังคงเป็นแบบรายโครงการ (Project-based) ไม่สามารถบูรณาการเข้ากับยุทธศาสตร์ทั้งองค์กรได้
• ภาวะหยุดชะงัก (The Stagnation): แม้จะมีการลงทุนมหาศาล แต่ระดับวุฒิภาวะทางดิจิทัลเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยจาก 2.27 ในปี 2021 เป็น 2.39 ในปี 2025 สะท้อนว่าการลงทุนในเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่ช่วยให้เกิดความพร้อมที่แท้จริง
2. อุปสรรคเชิงโครงสร้างที่สำคัญ
• ภาพลวงตาความพร้อมดิจิทัล (Digital Readiness Illusion): องค์กรจำนวนมากเชื่อว่าตนเองพร้อมเพราะมีเทคโนโลยีล้ำสมัย แต่ยังขาดศักยภาพในการสร้างผลกระทบเชิงยุทธศาสตร์
• ช่องว่างสองประการ:
- ช่องว่างเชิงพฤติกรรม (The Behavioral Gap): ความไม่สมดุลระหว่างการ "ลงทุนซื้อ" กับการ "ลงมือใช้จริง" บุคลากรยังขาดทักษะดิจิทัลขั้นสูง
- ช่องว่างความมั่นใจ (The Confidence Gap): ผู้บริหารมั่นใจว่าพร้อมแล้ว แต่ทีมปฏิบัติการยังเผชิญกับระบบที่ทำงานแยกส่วนเป็นไซโล (Silo)
• กับดักภาวะโตช้า (The Slow-Growth Trap): เกิดจากการใช้เครื่องมือไม่คุ้มค่า (Underutilized tools), การทำงานแบบแยกส่วน (Siloed Execution) และช่องว่างด้านทักษะ (Skills Gap)
3. ความเหลื่อมล้ำทางดิจิทัล (Digital Duality)
• เศรษฐกิจสองความเร็ว: กลุ่มอุตสาหกรรม เทคโนโลยี (3.43) และ ธุรกิจการเงิน (3.30) เป็นผู้นำ (Harmonizers) ที่บูรณาการดิจิทัลได้ดี
• กลุ่มที่ต้องเร่งพัฒนา: ภาครัฐ (1.73), สินค้าอุตสาหกรรม (1.91) และ เกษตรและอาหาร (1.95) ยังคงติดอยู่ในระดับผู้ตาม (Dreamers) ที่มองเทคโนโลยีเป็นเพียงต้นทุนไม่ใช่กลยุทธ์
• Large–SME Divide: องค์กรใหญ่ลงทุนเพื่อยุทธศาสตร์ แต่ SMEs ส่วนใหญ่ยังติดปัญหาเรื่องงบประมาณและทรัพยากรมนุษย์ ทำให้ช่องว่างความสามารถในการแข่งขันขยายกว้างขึ้น
4. จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรไทย
• จุดแข็ง: มิติด้าน เทคโนโลยี (2.83) และ ประสบการณ์ลูกค้า (2.67) มีคะแนนสูงจากการลงทุนใน Cloud, Data และช่องทาง Omni-channel
• จุดอ่อนที่เป็นคอขวด: มิติด้าน คน (2.12), องค์กร (2.13) และ วัฒนธรรมองค์กร (2.19) มีคะแนนต่ำที่สุด ซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญในการทรานส์ฟอร์ม
5. แนวทางก้าวข้ามสู่ผลลัพธ์ที่แท้จริง (From Illusion to Impact)
ปี 2026 คือจุดเปลี่ยนสำคัญที่องค์กรต้องขยับจาก "ผู้ปรับใช้" ไปเป็น "ผู้นำการเปลี่ยนแปลง" ผ่าน 3 กลยุทธ์
1. Shift from Tools to Behaviors: เปลี่ยนจากการมุ่งซื้อเครื่องมือเป็นการสร้างพฤติกรรมใหม่และปิดช่องว่างทักษะคน
2. From Pilots to Scale: ขยายผลจากโครงการทดลองเล็ก ๆ ไปสู่การใช้งานจริงในระดับองค์กร
3. Governance by Design: ฝังกรอบธรรมาภิบาลข้อมูลและ AI ตั้งแต่ต้นเพื่อให้การใช้งานมีมาตรฐานและได้ผลจริง
สรุปหัวใจสำคัญ: องค์กรไทยในปี 2026 ต้องใช้การประเมิน Digital Maturity Model เป็นเข็มทิศเพื่อหาจุดยืนที่แท้จริง และเร่งสร้างสมดุลระหว่าง "เทคโนโลยี" กับ "คนและวัฒนธรรม" เพื่อเปลี่ยนจากภาพลวงตาไปสู่ผลลัพธ์ที่วัดผลได้จริงในยุค AI
อัปเดตข้อมูลแวดวงวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี รู้ทันโลกไอที และโซเชียลฯ ในรูปแบบ Audio จาก AI เสียงผู้ประกาศของไทยพีบีเอส ได้ที่ Thai PBS
“รอบรู้ ดูกระแส ก้าวทันโลก” ไปกับ Thai PBS Sci & Tech
